2026年3月29日，是国邦医药集团股份有限公司（简称国邦医药）成立30周年纪念日。从一家饲料添加剂企业到应用配套纵深布局，产品覆盖117个国家和地区，服务于诺华、巴斯夫、拜耳等多家500强客户的全球医药制造头部平台。国邦医药的成长轨迹，折射出中国制造在全球产业链重构中的韧性。

创始人、董事长邱家军，毕业于中国药科大学药物化学专业。三十年来，他始终以“被需要”为锚点，带领企业从山区小厂发展成全球平台，自己也从一名技术员成长为全球化医药集团掌舵人，在生命健康领域走出一条独特之路。三十年，对国邦医药而言，不是终点，而是新的起点。在邱家军身上能清晰看到一个企业家的精神底色——既脚踏实地，又仰望星空；既敬畏市场，又超越商业；既成就自己，更照亮他人。国邦医药的故事，还在继续；健康的长征，永不止步。

一、三十而立：从“铺路石”到“承重墙”

《企业家》：三十而立，祝贺国邦医药成立30周年。这个特别的日子您将如何度过？

邱家军：每年3月29日我都在忙碌中度过，企业的每个纪念日对于国邦人都是“成长刻度”，就像农民看庄稼抽穗，在这一天我们会复盘过去一年的“收成”，但更多的是提醒自己——又多承担了一年的社会责任。三十周年是国邦医药的“成人礼”，我们举办“国邦医药创业与发展论坛”。这不仅是为了庆祝，更是检验这棵长了三十年的树，根扎得够不够深，枝叶够不够壮。

《企业家》：您说企业发展像是“铺就生命健康的长征路”，在这30年中，有哪些印象深刻的挑战和成就感？

邱家军：所有的事业没有尽头，企业基业长青、健康持续发展是企业的追求。真正的困难在于如何清醒地看清自己、走出舒适区，每一次投入与创新都犹如一场战役。

医药产业的核心是守护生命。从饲料添加剂起步，到布局医药原料药、制剂全产业链，国邦医药的每一次创新都紧扣“让用不起药的人用得起药”“让用不到药的人用得到药”的使命。这种责任通过技术创新转化为具体的社会价值。

每一个企业或部门组织都有心中的美好愿景，这是组织目标、组织能力和战略方法共同决定的。当今时代发展日新月异，企业的不同时期有不同的目标，每个目标是我们的梦，新的目标永远在向我们招手。

《企业家》：国邦医药对30年进行了梳理，并出版《三十而立》一书，“立”的核心是什么？

邱家军：三十而立，立的不是规模，是“被需要”的能力。如果有疫情，国邦医药的原料药不可或缺，说明我们做成了社会服务型企业。只有真正融入社会发展，形成消费者和用户对我们的完全依赖，才是真正的“立”。

国邦医药的“立”体现在三个维度：生产端的不可替代性，目前国邦医药有20余个产品全球市占率第一；社会端的价值共生，实现4000余人就业，2025年全年利税14.7亿元，积极参加各种慈善活动，通过专业机构落地，累计捐赠超5000万元；创新端的持续引领，熟悉运用商品经济规律，开展顺应时代与需求的创新研发，如今已经拥有供销客户5000余家、211项发明专利、建有院士工作站等。

不过，随着人工智能重塑市场生态，如何拥抱AI并始终走在行业前沿，成为国邦医药新的必答题。所以，现在说“立住”了还为时过早，犹如竹子要先扎根，才有后来的快速成长。百年变局下，30岁的国邦医药还在扎根时期。

二、五次跨越：国邦医药的成长密码

《企业家》：有数据表明，我国民营企业的平均寿命为3.7年，国邦医药则成长到了而立之年。这30年的发展有哪些重要节点，对您经营国邦医药有什么决定性的作用？

邱家军：国邦医药的三十年，是五次关键跨越铺就的。

第一次是觉醒（1996年），奠定了国邦医药的成长基石。我在新昌制药厂历练了8年之后，自我成长的意识越来越强烈。虽然当时已是厂长助理，但我认为自己具有做企业的能力与闯劲，一定能闯出更广阔的天地，于是向厂里“要个小产品自己闯”。在新昌制药原厂长金彪的指导下，于1996年3月29日正式注册成立了新昌国邦饲料有限公司。新昌制药“扶上马送一程”的包容让我“进可攻退可守”，这份底气比资金支持更重要，让我一直感念。

第二次是转向（1997年），开阔了国邦医药的国际视野。东南亚金融危机爆发对全球经济造成了巨大冲击，但我们发现发展中国家药企外汇紧张，而当时国内兽药原料药的成本比国际市场低30%，国邦医药用中国产品的高性价比敲开了国际市场大门，当年出口占比提升至40%。

第三次是破局（2000年），打开了国邦医药的发展空间。新昌化工用地紧张，2000年我力排众议，带领团队落户上虞杭州湾国家级经济开发区。上虞的土地、政策、产业集群，让国邦医药的规模化生产有了物理载体。庄稼人都知道土豆切块繁殖，破顶才能新生，落户上虞应该是国邦医药解决破点问题的一个“切块”，是企业发展的一次“破顶”。

第四次是跃升（2003年），国邦医药具备了创新实力。国邦医药攻克了阿奇霉素催化加氢技术，打破印度企业垄断。当时国内普遍用硼氢化钾还原，我们引入工业催化加氢，成本下降50%，杂质率从0.3%降至0.05%。这让我坚信：创新不是实验室的奢侈品，而是产业化的必需品。

第五次是跨越（2021年），国邦医药加快了成长步伐，这年国邦医药登陆主板。上市是检验国邦医药规范化、社会化的“成人考”，从启动流程到正式上市只用了22个月，说明国邦医药的经营质量经得起公众审视。

三、创业基因：技术员的“产业架构师”之路

《企业家》：《三十而立》中提到金彪的“两个够本论”深深触动了您，是什么让您决心成为其中一员？

邱家军：我的创业启蒙来自当时新昌制药的金彪厂长，他坚持创新，既勤奋又充满智慧。他任厂长时，搞了个供需见面双向选择招聘，我被选中并入职。他在招聘时有个观点：不是所有人都能够成才，但招聘十个人能有两人成才就够本。我刚到新昌制药时就得到了极大的善待与尊重，所以对我来说，在新昌制药的8年是我成长最快乐的时光，不仅业务、管理能力实现提升，更学会了用感恩之心做事做人。

《企业家》：国邦源于“政治强国，经济兴邦”，这个名字是否承载了超出商业之外的重量？您如何理解企业家的家国担当？

邱家军：家国情怀是中国知识分子的魂。“政治强国，经济兴邦”不是口号，是让中国医药产业在全球有话语权。国邦医药从“共享科学、自然和生命之美”的宗旨出发，践行“让用不起药的人用得起药”的使命，打造生命健康活性产品的世界配套工厂，国邦医药的基因里始终流淌着超越商业的血液。

“共享科学、自然和生命之美”是国邦医药作为平台型医药制造企业的顶层价值追求，包含三个递进层次。

科学之美——技术驱动的产业自信。国邦医药定位为“全球化学药品制造产业链的重要参与者”，拥有国家级博士后科研工作站、省级药物研究院，累计授权专利220项，核心产品阿奇霉素、克拉霉素等全球市占率达35%以上。科学之美强调通过自主创新与国际接轨的质量体系，将医药化工技术转化为可规模化的产业优势。

自然之美——ESG理念与可持续发展。国邦医药明确将ESG深度融入运营，践行“资源节约型、环境友好型”发展之路。业务布局涵盖“植物保护、食药同源”领域，体现对自然生态的尊重。这不仅是合规要求，更是对自然之美的主动追求。

生命之美——普惠健康的终极关怀。作为连接科学与生命的桥梁，国邦医药的产品覆盖人用医药、动物保健品、功能营养品，远销117个国家和地区，覆盖近70亿人口。生命之美意味着将科技成果转化为全人类可及的健康解决方案。比如，国邦医药协助一些“一带一路”沿线国家建立健康产品配套工厂。

“让用不起药的人用得起药，用不到药的人用得到药”体现了国邦医药的可负担性和可及性。国邦医药专注于原料药和关键中间体，通过规模化生产降低成本，从源头保证市场供应的稳定性。同时，产品销往全球六大洲，在发展中国家市场建立销售网络，聚焦抗感染类基层医疗的刚需药，响应人类命运共同体的倡议。

《企业家》：从创业初期涉足饲料添加剂，到后来转向医药原料药，这个跨界转型的背后是基于怎样的产业判断？

邱家军：从饲料添加剂到医药原料药，看似跨界，实则是“活性物质的逻辑延伸”，因为兽药和原料药本质都是活性化合物。我是学药物化学的，国邦医药涉及的产品无论是兽药还是人用药物，本质上都是化学活性物质的研究、制造。

在经营管理上国邦医药采取了独特的双集中战略：一是产品类别集中，专注于大环内酯类、氟喹诺酮类等八大品类产品的深耕；二是生产基地集中，在新昌、上虞、潍坊三大基地形成产业集群。“两个集中”战略对国邦医药产品的共性部分进行了融合，让生产、营销、品牌打造等方面的基础投入有了高效的利用，使边际成本降低30%。虽然看起来涉及多品种生产经营，但其底层基础没有改变，就像炖鸡汤、牛肉汤、排骨汤，虽然是炖不同的汤，但锅共用，即国邦医药在技术、人才、供应链等方面的投入是共用的。

四、双引擎思维：科学家与企业家的平衡

《企业家》：作为拥有博士学历的技术型企业家，您如何平衡“科学家思维”与“企业家思维”？

邱家军：两者的本质都是解决问题，两种身份的结合是一种完美的组合。科学家是用创新思维解决科学问题，追求真理与创新；企业家的核心是组合资源、完善和平衡经营要素，把科学家的研究成果产业化、市场化。两者相互交叉、紧密关联，专业知识与创新能力都有利于创业和管理。两种身份的重叠，既让科学研究更快进入实践，成为有效创新成果，推动市场发展，还可以接近市场，拿到客户需求的一手资料，更好更直接地促进科学研究。

如果生命可以重来，我更愿做一个科学家或研究型学者，在围炉煮茶时碰撞智慧、探讨未来。而现在在关注国计民生的同时，还要时刻关注税利、经营指标，保证企业的健康持续发展。

《企业家》：科学家追求真理，企业家追求效率，您是如何把控快与慢的节奏的？

邱家军：只要方向正确，再慢的速度也是前进。比如，竹子最初的萌发需数年，积累足够的养分后破土而出，以惊人速度拔节生长，所以，慢是为了更快。

国邦医药在攻关氟苯尼考酶法技术时，团队连续三个月住在实验室，当技术突破后，产品成本下降了50%，这才是真正的“快公司”。“慢即是快”的哲学贯穿于国邦医药的创新体系：从对标创新、组合创新到自主创新，形成“三层递进”的创新路径。创新投入占营收4%，看似高，但相比每年8亿的稳定利润，这是“为未来存粮”。

国邦医药成立25年才上市，在外界看来够“慢”，但上市不是目的，上市只是我们用来检验企业是否具备社会化能力的“试金石”。股改时根据证监会反馈的问题，进一步完善了国邦医药的合规体系。上市后，我们把资产负债率控制在20%左右，保持财务稳健，这种“慢”，是为百年基业攒足“安全垫”。

五、战略定力：不断跨越背后的决策智慧

《企业家》：国邦医药于2000年在上虞杭州湾国家级经济开发区投资建设生产基地，这个决策是基于怎样的前瞻性判断？

邱家军：确实，从新昌到上虞还是需要勇气的，2000年决定在上虞开拓时，内部的确有反对声。新昌虽然有着得天独厚的优势，已经形成了生态优势，是“医药沃土”，但新昌的土地、环境容量已到天花板，而上虞杭州湾虽然是“生地”，所有工作都要从零开始，面临很大的挑战，但国家级园区的政策、产业集群的潜力，是新昌这块“熟地”无法比拟的。

企业发展的本质，一是要“破顶”，国邦医药在新昌县域发展不具备顶端优势，走出去天地更大，新的市场可以寻找到更多机会，同时企业的发展壮大也会给员工带来更多的晋升空间；二是要守标准，制度、流程的规范与标准，能够保障产品质量稳定、企业发展稳定；三是融合，投资者和管理者有共同的发展欲望，企业只需做好产品，其他相关的工作由园区提供。如今，国邦医药作为上虞杭州湾工业园区、山东潍坊滨海新区的建设者和参与者，为两个园区提升为国家级工业区贡献了自己的力量。

《企业家》：您是如何说服团队，推动国邦医药顺利走出新昌到上虞杭州湾工业园区、山东潍坊滨海新区的？

邱家军：改革必然触动既得利益者，招致他们的激烈反对，其实能让改革成功的也是利益拥有者。我们通过分析利益得失，用宜居、宜学、宜业、融产、融城的“三宜两融”理论说服团队。经营企业的本质是为员工创造幸福生活，“三宜”是地域与企业提供给员工及员工家庭最切实际的生活条件，教育优质高效，职业就业价值与薪酬稳定。“融产”即产业与行业集群，企业经营要素匹配度高；“融城”是近大城市，交通方便，充分发挥利用临近中心城市的经济资源与人才资源，经营资产可以快速组织获得和流通，避免资产闲置。正因为走出去，让国邦医药有了更大的成长空间，也成为新昌县医药行业突破“地瓜经济”走向“南瓜经济”发展模式的企业之一。

《企业家》：这种“纵向匹配+范围经济”模式为国邦医药塑造了成本优势和供应链韧性，成为抵御周期波动的“护城河”？

邱家军：是的。2006年“落子”山东潍坊，是国邦医药“纵向匹配+范围经济”的关键点。潍坊的氯碱化工产业提供基础原料，当地养殖业则成为产品“试验场”。在杭州湾做高端原料，在潍坊做规模化生产，两地的成本差让国邦医药的抗周期能力远超同行——当原料涨价时，潍坊基地的采购成本优势凸显；当市场波动时，杭州湾的高端产品维持高毛利。在这样的布局下，使国邦医药的毛利率始终稳定在30%左右，净利润率保持在15%左右，即便在2018年行业低谷期也未出现亏损。产业链的韧性，比单一产品的竞争力更重要。

《企业家》：国邦医药产品覆盖全球117个国家和地区，面对当前国际医药产业链重构和地缘政治风险，如何构建不可替代性？

邱家军：医药是资本密集型、人才密集型的刚性需求产业，对需求供应依赖性强，我国完善的工业体系与自身广泛的市场是绝大多数国家不可比拟的。国际认证是国邦医药的“通行证”，这些认证确保了药品的质量、安全性和合规性，也倒逼着产品的质量升级。

比如，氟苯尼考的成功是“单品战略”的典型案例。从2013年并购到2025年全球市占率第一，国邦医药用了10余年时间打磨工艺、优化供应链。通过氟苯尼考，我们验证了“多品种复制”的可行性，即同一技术平台，可延伸至克拉霉素、阿奇霉素等大环内酯类产品。目前，国邦医药已有20余个产品全球领先，60余个产品工业化生产，80余个产品可及时供应。就像超市，只有SKU（商品基于不同规则、价格的区别展示）足够多，客户才会“一站式采购”。这种“百货店”模式，让我们的抗风险能力远超“专卖店”。

国邦医药的产品能够覆盖117个国家和地区，不是卖产品，而是建体系。比如，帮助多个国家建立符合医药健康标准的原料药厂；在泰国，技术团队花了3年时间，教会他们用中国的产品。这种配套工厂的模式，让国邦医药在RCEP（《区域全面经济伙伴关系协定》）、CPTPP（《全面与进步跨太平洋伙伴关系协定》）等自贸协定下如鱼得水。国邦医药将拿到更多的欧盟认证标准，未来五年，我们要让国邦医药成为发展中国家的“健康标配”。

六、管理哲学：奋斗者的“组织密码”

《企业家》：《三十而立》中提出国邦医药“有效管理和创新体系+先进完整的规模化生产制造平台+广泛有效的全球化市场渠道平台”。您如何平衡“集中管控”与“一线授权”？

邱家军：国邦医药是一棵“榕树”——主干稳固，气根自由生长。一是文化认同。企业管理的核心在于激发骨干员工的个体活力，并充分发挥组织运营效率，其本质是以人为中心。二是价值实现。强调个人成长寓于企业发展之中，员工可以用“主动、战功、通法、举荐”等方式来实现个人成长。授权是层次性表达，国邦医药不倡导过度明确的授权，同行共进有所获得，让员工形成“我要干”的自觉方能实现理想与价值。

国邦医药对不同岗位的人员有“三高”要求：高管重在科学决策，高知人员重在知识转化与应用，高薪人员必须有高贡献匹配。公司的管理架构被概括为“有效管理+创新体系+规模化平台+全球化渠道”，可以拆解为“三个高效”：一是决策高效，即小团队扁平化管理，3人项目组即可启动新品研发；二是运营高效，通过事志、日志和流程的方式，可以让新产品研发周期缩短40%；三是协同高效，跨部门协作采用“主动立功、通法举荐”机制。国邦医药赢在打破层级，让听得见炮火的人指挥战斗，比如，潍坊基地的青年工程师可直接对接杭州湾的研发团队。

《企业家》：国邦医药将员工分为“普通奋斗者、努力奋斗者、卓越奋斗者”，如何界定奋斗者的普通、努力与卓越？

邱家军：国邦医药拒绝给躺平者分蛋糕，要让奋斗者拿增量。普通奋斗者是指能够遵守劳动法，完成程序性和任务性工作的人员；努力奋斗者在具体业务上做到专业、科学、规范；卓越奋斗者兼具前两者的特质，核心在于提升创新性、持续性，并创造社会价值。员工持股在国邦医药不是福利，而是“责任绑定”。玩忽职守、渎职失职者，需按比例退还股份。

国邦医药相信员工都是积极向上的，愿意以劳动和智慧来创造和获得价值。这样的机制使得核心人才流失率低于5%，远低于行业平均的15%。员工从“打工者”变成“合伙人”，企业从“我的”变成“我们的”。

《企业家》：国邦医药有个“百鸥团”青年人才计划，这种人才计划有什么独特之处？

邱家军：“百鸥团”青年人才计划是国邦医药的“人才蓄水池”，不同于传统药企的“师承制”，而是要培养员工的自由独立、坚韧不拔与智慧灵性。公司选择一些志同道合的年轻骨干员工，释放他们的创业意愿，奋斗与奉献的欲望，他们是“种子选手”，不是“成品人才”。我们通过文化、行业、法律及企业管理概念的普及和输入，统一员工思想和方向，增强团队的组织观念，并在工作中为他们提供资源、压担子，允许试错，但必须出成果。数据显示，进入国邦医药的大学生3年内晋升率达60%，“百鸥团”培训是为给这些晋升的年轻人进行规律性普及和平台性赋能。

七、未来展望：从规模扩张到价值共生

《企业家》：下一步，您将如何规划国邦医药的未来？主要精力将放在哪些方面？

邱家军：2026年是“十五五”开局之年，我们把今年定为“战略深化年”，要打好三个“仗”：一是经营目标创新高，争取营业收入再创新高；二是修复资本市场认知，让股价回归合理区间，既要对长期投资者负责，也要对短期投资者负责；三是管理模式重塑，从“机会导向”转向“体系驱动”，并推动其优化成型。

国邦医药有个10年规划，即2026—2035年，营收突破200亿元，实现60个规模化产品全球领先、150个产品常规化生产、200个产品及时供应的目标。更重要的是，我们要让国邦医药成为价值共生体——员工在这里实现从蓝领到白领再到金领的蜕变，客户在这里获得稳定的供应链支持，社会在这里看到中国制造的担当。

目前国邦医药经营管理团队比较稳定，经营队伍成熟且富有活力和创造性，我个人更多的精力将会放在科研创新、产业并购和资本赋能上，探索一条适合国邦医药的发展互补之路——从“内生生长”转向“内外双驱”。

《企业家》：您曾谈及做“百年企业”的愿景。如果2096年国邦医药迎来百年庆典，您希望后人如何评价您这代人打下的基础？

邱家军：我希望后人这样评价我们：这群人用一生证明，劳动和智慧能让生命健康更有尊严。我想，人们不一定记得我们这代人的名字，但会用我们的药治病、用我们的技术生产药、用我们的标准衡量药。